“Success breeds complacency. Complacency breeds failure. Only the paranoid survive.”
Eu não sou gestor há muito tempo.
Tão pouco estou no topo percentil dos gestores locais, nem perto disso, na verdade. Aliás, sem a fantástica equipa que lidero com o meu sócio e sem o meu sócio, não seria gestor, de todo.
Mas nesta pequena aventura que se arrasta há perto de 3 anos, já vivemos momentos maus, péssimos, bons e excelentes. Sendo um gajo que está a ter a sua primeira experiência enquanto empreendedor, as minhas 24 horas dividem-se entre operacionalizar e estudar para saber como operacionalizar. Sou um bocadinho como a pessoa que lê um livro extremamente denso e complicado e o dicionário ao mesmo tempo, para tentar fazer sentido do tanto que está a tentar ser transmitido.
Para contextualizar, conseguimos em 2022 faturar +270% e ter um lucro equivalente à faturação do ano anterior, subimos de 3 colaboradores para 7 e isto faz com que um mundo de novas experiências e situações se desenvolva numa cadência quase diária.
Questões como organizar o trabalho da equipa, gerir as suas expectativas, encaixar novos clientes, ter reuniões numa base diária, manter os clientes existentes felizes, manter prazos de entrega com um volume muito superior de trabalho ao anterior, evitar erros na execução do trabalho, tentar perceber como melhorar a qualidade de trabalho mesmo sem tendo tempo para formações, entre 1001 outros desafios completamente novos para mim, aconteciam todos os dias.
No livro de “Hard thing about hard things” de Ben Horowitz, fala sobre um conceito com o qual me identifiquei imediatamente : Wartime e Peacetime CEO. E o momento específico em que aconteceu o meu primeiro mês de Wartime CEO ficou preso a mim.
A altura é Agosto, acabámos de fechar 5 novos contratos e neste preciso momento o contrato de uma estagiária profissional, copywritter, chega ao seu fim e, na minha cabeça, não fazia sentido aumentar os custos fixos naquele momento, teríamos que sobrecarregar a nossa copy principal e eu acreditei piamente no meu instinto e no meu livro de jogadas que ia funcionar.
Não funcionou, depois desses 5 clientes, vieram mais 2 e foi demasiado para a equipa inteira e, a culpa era minha. Nesse mês demos mais erros de copy, agendamento e estratégia que nos dois anos anteriores e o pior é que a culpa era inteiramente minha, fui mal sucedido na forma como organizei as coisas e ambicioso.
Quando todos estes erros estão a acontecer e perdes um cliente, mesmo que ambos assuntos não estejam diretamente relacionados, todos os alarmes disparam na minha amígdala “TIMTIMTIMTIM”, e é aí que que todo o medo de estares a ser insuficiente, de não estares a fazer um bom trabalho, de que vais perder os teus clientes e de que afinal esta é uma história de cinderela onde ela acaba por perder o sapato para sempre, vêm à superfície. Ao meu ver nessa altura existem duas opções : fugir ou lutar. Reagir ou morrer. Agarrar o touro pelos cornos ou ser toureado até à rua da amargura.
Escolhi dobrar a minha atenção, horário de trabalho e indiferença de entrar em guerra com a equipa e com toda a gente que se opusesse a corrigir o que precisava de ser corrigido. Ninguém se gosta de chatear, eu não sou exceção, então entrar neste modo não é fácil emocionalmente. Mas eu acho que é absolutamente necessário e, ainda que prefira ser um peacetime CEO é bom saber que sei dar luta quando há “guerra” para que se for abaixo, vá a lutar.
“Mais vale um guerreiro no jardim que um jardineiro na guerra”
Acredito, embora não consiga ter a certeza que foi essa atitude de “guerra” preventiva (afinal, ainda que tenhamos cometido imensos erros, nenhum mal definitivo veio de lá e os meses seguintes foram os melhores da empresa até agora) foi o que permitiu que as coisas não escalassem e tivéssemos um problema grande em mãos.
Wartime não significa que discutamos com toda a gente nem que percamos a cabeça mas que lutemos contra tudo o que está mal e tomemos decisões assertivas e difíceis, mesmo sem ter a certeza que serão a solução definitiva. Deixo aqui o que aprendi deste tempo de guerra.
Wartime CEO:
- Exigir perfeição de toda a gente sem excepção.
- Gerir estratégias, conteúdos, copys, e entregas item a item assumindo completa responsabilidade.
- Ligar a clientes e parceiros e pedir pessoalmente desculpa pelos erros assegurando-os que vamos implementar estratégias para que o sucedido não volte a acontecer (no nosso caso a contratação de um novo membro).
- Implementar estratégias que resolvam cada erro que aconteceu.
- Redobrar esforços e alterar formas de operar que garantam que a próxima wartime vai ser por outro motivo qualquer (porque vão haver wartimes).
- Não esconder atrás da equipa, nem do trabalho, nem dos clientes, nem do mercado, mas assumir plena responsabilidade por tudo e liderar a luta na resolução do conflito.
- Termos iniciativa própria e não delegarmos tarefas que nos competem a nós resolver (não pedimos ao copywriter para pedir desculpa, assumimos tudo e resolvemos nós).
- Implementar estratégias de contenção para outras situações (aumentar formação, fomentar evolução, fomentar novas ferramentas).
- Lutar com uma explicação: Isso não pode ser assim porque…. Tens de fazer assado porque…
- Tomarmos, mais uma vez, iniciativa na pesquisa de ferramentas e métodos de ação para membros da equipa de áreas completamente diferentes das nossas.
Agarrar o momento e impedi-lo que se descontrole mesmo quando a nossa vontade é abandonar em direção ao pôr-do-sol e afastarmo-nos da confusão é a única solução. Ouvir as queixas, ouvir os clientes a tratarem-nos como se tivéssemos 5 anos e pedir desculpa, garantir que não acontece e depois garantir MESMO que não acontece é a função de um Wartime CEO. Não confundamos com responder com agressividade e na defensiva, essa é a receita para a desgraça. Desligamos o telefone de forma arrependida das nossas falhas, chamamos nomes a essa mesma pessoa já com o telefone desligado e depois vamos trabalhar para que esse seja o cliente mais satisfeito do mundo.
